当今企业间的竞争归根结底就是人才的竞争，人力资源作为企业的重要资源越来越被重视，已成为企业能否在激烈的竞争中生存下来的决定性因素之一，因为只有人才能9造价值财富。然而企业要想获得适合自身发展的人才就必须通过各式各样的培训来实现，企业的培训将给员工提供可以胜任他们职位的信息和技能。因此，培训在企业人力资源管理中扮演着极为重要的角色。但是，对于企业中的管理者来说，除了培训员工具备胜任职位的基本技能和能力以外，企业更要注重培训他们的团队意识、沟通能力、协作能力等管理能力。

企业培训常发生这样的情形：想参加培训的人没机会，培训内容过时或质量低劣，培训者素质较低，管理者不支持培训，受训者对所学知识、技能抵触……同时，在企业内，对于培训也有不同的看法：高层认为，“从国外引进多好的培训，中层却贯彻不下去”；中层则说，“员工的素质真差”；基层则埋怨“上面思路不明，他们生病，却让我们吃药。”结果，用心良苦的培训换来几乎所有人的不满。究其原因，企业在重视员工培训的同时，也走入了某些误区，培训效果因为这些误区的存在而事倍功半。本人作为职业管理顾问，长期关注人力资源开发与管理，从中总结出企业培训常见的十大误区：
    误区之一：培训只是培训部的事，高层不重视，中层不支持，基层不理解，培训部角色尴尬，就好比一个“孤独的漫步者”。
    企业高层常有这样的认识：“企业所出现的各种问题，主要是因为员工素质不高，员工是人力资源部招聘的，培训部是负责培训的，员工素质不行是培训部培训得不好，所以这些问题不是我们管理人员的责任”。培训部就好比一个“孤独的漫步者”，在企业中独自行走，低头沉思，他们不了解外面喧哗的世界，外面的人也总是向他们投去仰慕中略带轻蔑的一瞥。这就是培训部尴尬的角色。
   “培训是培训部的事”是一种形而上学的偏见，培训得不到其他部门的支持，不利于企业整体的运行。培训部应充分发挥牵头作用，得到足够的授权，解决培训需求分析、项目确定、内容设计、培训评估的问题。培训部应设定衡量本企业人才的标准，然后根据标准设定相关课程，组织培训；在培训部的监督下，由中层管理者负责在部门内实施“全程培训”，培训部应将精力集中在素质培训方面，并在一系列培训、考核后对人员的提拔和推荐有一定的发言权，培训部的重要地位应该加强。
    误区之二：对培训定位认识不清，致使培训与企业长期发展脱节，培训并没有真正为企业的经营战略做出贡献。
    企业培训十大误区诊析培训的首要目的应该是满足企业长期发展的需要，然而大多管理者对培训认识不清，认为培训就是组织理论学习和政治思想教育或者是某些技能的学习，无需与企业的长期发展目标联系起来。企业领导没有将培训放在战略的高度来考虑，在经费紧张时首先削减培训经费。与此相应，员工也就认为培训就是离开工作短期休息，培训没有与企业发展目标相联。
    企业培训由这种旧的观念引导，没有将培训作为发展的动力，仅仅着眼于企业的短期需求，显然跟不上企业的发展步伐。将培训与企业长期发展目标相结合，让培训为企业发展提供知识帮助，才能够真正实现企业花钱实施培训的目的。
    误区之三：只对中基层员工培训，忽视对高层培训，或者笼统培训管理层，员工的素质愈来愈高，而管理者却没有得到应有的提升。
       许多企业尽管重视员工培训，却只是关注中基层员工的培训，忽视对高管层的培训。我们必须清醒地看到，企业的管理层实际上缺少相应的管理知识和必备的技能。他们当中有很多人原来也是普通员工，只是服役比较长而被提拔起来，他们的个人素质却没有太大的变化，他们更加需要培训。从企业的长远发展来看，对他们的培训比对一般员工培训更为重要。企业应该重视对高层管理者的培训，在企业经营战略、生产管理、营销规划和人力资源管理等方面系统提升他们的理论。员工接受各种培训，素质愈来愈高，而管理者藐视培训，管理理念和技能并没有提升，这就造成管理者与优秀员工之间的理念或技能冲突，员工的发展受到管理者的严重制约，对企业造成不应有的损失。 
    误区之四：轻视培训后期监督和人才提拔，造成人才流失，人才流动下的愤怒与恐惧导致企业领导伤心之余不再做培训。
    有些企业很重视培训，并且为员工提供众多的培训机会，但却忽视培训的后期监督和人才提拔，让员工感觉学而无用。人才的高流动率使高层面临这样一种困境：花费很多的人力、物力、财力在培训上，培养了需要的人员，但却留不住人才，最后为别人做嫁衣。辛辛苦苦培养的员工说走就走了，本来还很稳定的员工在培训后反倒跳槽了。这些现象使得企业对员工的培训心有余悸，不敢轻易“赔了夫人又折兵”。这样一来，即使认识到培训的特殊意义也会减少对培训工作的投入。
    有人说，企业花了这么多的人力、物力、精力来搞培训，结果呢？为他人做嫁衣裳！由此管理者产生的愤怒和恐惧是可以理解的。但这些绝不是放弃培训的借口。每个行业都有其经营成本，人员流动是企业的经营成本之一，没法回避。把注意力集中在消极面的人，感受到的总是压力；把注意力集中在积极面的人，感受到的就是动力。作为管理者，一方面要分析员工跳槽的原因，一方面要不断改变自己的认识，因为许多时候就是因为管理者的失误才造成员工的离职！管理者多从自身寻找原因，并切实改善，相信会减少员工的流失。管理者一定要明白，培训并不是造成员工流失的原因。
    误区之五：鼓吹培训是一种福利，忽视员工参加培训的义务性，造成员工漠视培训，想参加就参加。
     一些企业鼓吹培训是员工的福利，这种观念是有害的，不利于鼓励员工参加培训以及提升培训效果。通常而言，福利是对主要利益的附加，例如对薪资的附加，常见的福利如交通补贴、餐费补助、医疗保险等等。现今很多人只关心工资水平，至于有没有培训则无所谓，而培训期间的优厚待遇，使人们常常把培训当成了一种福利。既然是福利，有些员工认为也可以不要这种福利。究其原因，是很多人没有充分感受到工作竞争的压力。
    将培训视为一种福利，自然就不会发挥出培训应有的作用。企业组织培训，员工参加培训都应该既是权力也是义务，因此员工有享受培训的权力，企业也有约束员工参加培训的权利。员工参加培训也是一种义务，企业完全可以把员工参加培训纳入绩效考评之中。
    误区之六：培训没有建立在科学的需求分析上，培训没有针对性，培训项目设置不合理，导致培训效果事倍功半。
    对管理层来说，尽管已认识到培训的重要性，然而却不能保证培训的有效开展，原因何在？因为他们没有对培训的具体需求进行深入分析。企业对员工的培训需求缺乏科学、细致的分析，使得培训工作带有很大的盲目性和随意性，同时也就没有针对性。企业在进行培训需求分析和计划制定过程常见误区有：
    有些公司完全是由员工本人提出培训需求，相关部门只是简单地予以同意或反对；
    有些企业根本不进行需求分析，只凭经验和模仿他人而机械地制定本公司的培训计划，甚至是按照前几年的计划来制定，不根据企业实际制定计划；
    有些企业对培训需求的界定甚至只根据老总的一句话或者是老总自身的喜好和判断来决定；
    有些企业在需要培训时，只是简单地参考培训公司的推荐而不做任何甄别；
    有些企业是看社会上有什么热门的培训就引进什么培训，完全忽视了培训的具体目标。
总之，许多企业没有将本企业发展目标、岗位技能要求和员工的生涯设计相结合来设计培训。培训前不进行细致深入的需求分析，对课程及设施不进行合理的设计，导致培训需求不明确，让培训变成一种盲目的救火式、应急式、毫无规矩、偶然的、随意性的工作。
    误区之七：监督手段不力、沟通渠道不畅和培训方法不当等原因，造成培训效果事倍功半。
    许多企业重视培训的前期准备、策划和选择过程，而当进入实施阶段时，却忽视了对培训的监督和沟通。培训实施需要必要的监督，以便实时掌控学员的学习信息，同时可以使培训项目在不断反馈过程中得以改善。而实际情况是，培训一旦开始后就很少有人过问，直到结束时才进行简单的考试。通常的学员都是被动的学习，没有主动地参加到培训中去，培训中缺乏沟通。同样的培训课程，有的学员学习效果很好、获益匪浅，而有的学员却所学甚少，就是因为沟通存在问题。培训过程中缺少监督和沟通造成事倍功半。
    在培训方法上，企业大多运用传统的模式授课，“培训师讲，学员听”，从而产生枯燥、效果不好的弊病，使员工失去对培训的兴趣。许多培训师根本没分清培训与教育的界限，培训应是以学习和掌握知识和技能为中心，而关键在于改变学员的技能。我们还需要研究能够切实改变学员技能的培训方式和手段，国外探索出的讨论式、学习式、讲演式、游戏式、案例分析、模块培训等方法值得企业借鉴。
    误区之八：培训缺少有效的评估机制，培训成果缺乏转化环境，造成培训与实际工作脱节，以至于员工认为培训意义不大。
    我国企业较为重视培训资金的投入等问题，却未将精力放在培训的评估工作上，没有认识到培训评估的重要性。可以这样说，培训评估是培训活动长期有效开展的重要保证！部分企业已经认识到评估的重要性，但对评估的投入还不够；或者不知从何处着手进行评估。培训评估不全面也是常见的问题。多数的培训评估仅仅对培训课程中所授予的知识和技能进行考核，没有深入到员工的工作行为、态度改变、绩效改善、能力提高和为企业带来的效益上，评估工作只是在最初级的层次上。企业对培训活动的评估缺乏系统的纪录，评估所用的方法、测试的内容、学员完成情况、测试的结果都能够完整记录在案的企业不多；即使有关培训的内容都有所记录，但这些记录缺乏专业的管理，大多是零散的、无序的，没有建立培训信息系统。
    有关培训的研究表明，一般的培训仅产生10～20％的转化率，即80～90％的培训资源／成果被浪费了，这是任何一个高绩效企业都无法容忍的浪费。培训的根本目的是学以致用，切实提高员工的工作技能。因此，培训后返回岗位，员工需要一个能够促进培训成果转化的环境，企业要激励员工学以致用。但现实的工作环境中，存在着诸多阻碍员工进行培训成果转化的因素，如管理者的不支持、同事的不支持以及时间紧迫、资金短缺等原因。甚至还有些管理者自身不参加培训，根本就不知道应提倡员工做什么。培训成果缺乏转化的环境造成“培训没有太大实际用处”的观点产生，对培训工作又是一大阻碍。员工经常学了就忘，培训对工作帮助不大，培训没有与激励、反馈机制挂钩，所有这些都让大家对培训感到失望。
    误区之九：不注重培训公司和培训师的选择，认为只要培训课程定了，选择哪家培训公司和讲师都差不多，企业重视投入，却忽视产出。
    培训一般要选择培训公司来实施，企业培训是一项教育投资，应讲求经济和时间两方面的投资效益。而培训机构的好坏直接影响到企业所花费的金钱和员工学到的知识。参加培训和买东西不一样，可以说，培训机构和培训讲师的实力直接决定了培训的效果。有实力的培训机构，拥有优秀的讲师，有良好的环境提供给学员及完善的教后服务等，当然在费用方面也要高一些。
    目前我国培训市场良莠不齐，鱼目混珠；同时，企业缺乏对培训公司实力的鉴别，认为只要培训课程定了，选择哪家培训公司都差不多。同样的课程选择不同的培训公司，最终的效果相差可能迥异！企业一方面应重视对培训公司和讲师的甄选，另一方面还要加强对培训公司和培训师的监督和评估，切实改变只重投入，忽视产出的情况。
    误区之十：培训是个筐，什么都往里面装，只要企业有什么危机，都会想到培训，认为培训几乎是万能的。
    企业在逐渐重视培训的同时，也走入了另一个误区，那就是过分重视培训，把培训当成万能的，培训是个筐，什么都往里面装。只要有危机，就会想到培训，于是乎，培训好象成为解救企业的万能钥匙！培训真是万能的吗？我们是在谈论培训的重要性，但并非要培训担负“不可承受之重”。培训只能解决“不能的问题”，解决不了“不为的问题”。
    员工的行动能力是由观念、知识和技能三者相互相承的。企业在设计培训计划时，思路应是全方位的，只有全面提高员工的观念、知识和技能水平才能全面改善员工的行动能力。作为企业领导，不要将培训看成是万能的，对培训产生完全的依赖也是有害的。我们必须以一颗平常心对待培训。
    对企业员工培训管理的反省和系统思考
    由于企业在员工培训上存在着上述种种误区，因而他们的培训效果就很差强人意。调查表明，我国企业的培训成果转化率一般在20%左右，造成培训成果转化率低的原因并不完全在于培训部，从培训误区的分析可以看出来，原因深深地根植于整个企业系统之中：高层管理者，各部门经理，激励制度，企业文化，组织结构等等。
    要改变企业培训成果转化率低的状况，就必须从系统思考的角度重新审视培训：取得高层领导的支持，把培训内容与企业战略紧密联系起来；培训部与其它各部门共同参与培训规划；管理影响培训过程的关联环节；用反馈／激励机制促进培训的发展；加强培训成果在实际工作中的运用和转化；将学习和工作融为一体。经验告诉我们，这种把视野扩展到学习活动以外去系统思考培训，反而能提高培训的效率和转化率。
近年来，培训已成为又一追逐的热点，且不说早年间的各式语言培训，但看近年的管理培训和证书培训，已是五花八门、争奇斗艳。面对眼花缭乱的各种培训，企业决策者切勿陷入误区。企业决策者必须改变观念，把培训当成一项系统工程，建立科学的培训理念和机制，使培训真正发挥促进企业发展的作用。

 

随着体验经济时代的到来，体验式培训开始风靡全球。与传统的知识培训和技能培训不同，体验式培训主要是在青山绿水之间，通过野外拓展培训，来加强员工与企业的沟通与信任，营造良好的团队氛围，挖掘员工潜力，熔炼团队精神，增强企业核心竞争力。因此体验式拓展训练以其独特的培训方式受到越来越多管理者的青睐。
　  拓展训练目前对于我们公司来说已经不是什么新词了，从2007年底进入我们公司伊始，我们已经进行了九批次、四百余人的大规模的初级体验式拓展训练，可拓展训练到底有没有好处？拓展训练在公司的发展进程中究竟会起到什么样的作用？如何才能使企业在当今激烈的市场竞争中立于不败之地？这就需要我们先来了解一下究竟什么是拓展训练。

拓展训练作为舶来品，英文名字为Out-ward Bound Training，中文译为拓展训练。最早源于二战时期的海上生存训练。20世纪初在牛津受教的柯特·哈恩，对传统的捧读教材和课堂授课的教育模式提出质疑，他认为一切知识应该源于实践。他的这种认识与他的经历是分不开的。柯特·哈恩是一位长住英国的德国人，他年轻的时候得了一场大病，经过长期坚持不懈的努力，终于战胜了病魔，于是他不断的思考教育哲学方面的问题。在自己长期磨练具备战胜病魔的能力之后，他在想怎样使别的病人也具备同样的意志和能力，进一步他又想怎样使没有这种病的人也具备这种能力，怎样使正常健康的人也具备同样的能力，怎样在正规的教育体系之外加强一下个人意志的训练。他把自己的思考总结成两个核心内容：（1）your disability is your opportunity（你的挫折就是你的机会）；（2）There is more in you than you think（你有很多意想不到的能力）。他认为培养学生面对挫折的能力与培养学生的智力同样重要，问题是怎样去培养。柯特·哈恩生活在二战期间的英国，当时英国商船出海时受到德国军舰的袭击，很多人葬身大海，不过每次都有少数人生还。通过对生还者的调查发现：这些生还的人并不是人们想象中的那些年轻力壮的人，而是那些求生欲望、求生能力特别强的人。人在遇到危急时决定生存的不是身体状况，而是心理状况。这个重大的发现和柯特·哈恩的哲学理论完全吻合，于是他开始了这方面的探索。1934年，柯特·哈恩和他人合作在英国成立了Gordonstoun学校，训练年轻海员在海上的生存能力和荒岛求生技巧，这就是拓展培训的雏形。1941年柯特·哈恩在威尔士建立了Outward Bound户外学校，成为世界上最著名的拓展培训机构，由此开始了面向全社会的拓展培训。

（一）体验式学习

　　研究表明：阅读的资讯，我们能学习到百分之十；听到的资讯，我们能学到百分之十五；但所经历过的事，我们却能学习到百分之八十。当全球企业界的教育培训机构力图寻找一种效果持久的培训方式时，体验式学习(Experimental Learning)以其寓教于乐和效果持久的优势受到了培训机构的青睐，被称作“成人演绎的寓言”。

　　体验式学习是指学生作为学习的主体，以任何可用感官作为媒介，用全部的心智去感受、关注、欣赏、评价某一事件、人物、环境、思想等方面。体验式学习像生活中其他任何一种体验一样，是内在的，是基于个体认知图式而形成的学习过程，是个人通过一定的知识、技能和方法等方面的参与而获得的形体、情绪、情感、知识上的体验。

拓展培训作为体验式学习的典型形式，在拓展培训师指导下，通过个人在活动中的充分参与，在从体验、震撼、分享、迁移、到延续的整个过程中，能有效激发成员活力，提升成员士气和成就感，进而提升团队凝聚力和创造力。更重要的是在拓展训练活动中成员参与、沟通、协作的过程，很大程度上是日常工作习惯特性的展现，在训练的过程中有利于发现个体行为与组织不一致的地方，进而发现组织存在的管理问题。

（二）归属与爱的需要

被誉为“人本主义心理学之父”的美国著名心理学家亚伯拉罕·马斯洛（Abraham Maslow）在1943年发表于《心理学述评》上的题为《人类动机的理论》的论文中详细指出，人的需要由低到高排列为五个层次，分别是生理需要、安全需要、归属与爱的需要、尊重需要和自我实现的需要。

马斯洛认为，人是一种社会性动物，人们的生活和工作都不是孤立地进行的。人们常希望在一种被接受或属于的情况下工作，也就是说，人们希望在社会生活中受到别人的注意、接纳、关心、友爱和同情，在感情上有所归属，属于某一个群体，而不希望在社会中成为离群的孤鸟。人们的这种需要多半是在非正式组织中得到满足。拓展培训在训练过程中打破传统组织管理的隔阂，给与学员足够的信任，充分发挥学员的主动性，让组织成员自由沟通、配合，让学员体验到集体的归属感，获得心理上的满足。

三、企业进行拓展训练的意义
　　1.增进团队合作意识，使团队获得更高昂的士气和战斗力
　　加里·德斯勒在《人力资源管理》一书中这样说到：“大多数企业发现团队合作并不是凑巧发生的；相反，员工必须通过培训而成为一名好的团队成员。比如，丰田公司回用许多时间来训练新员工互相倾听和合作。”作为管理者往往都是能力出众的人，而企业的项目不可能由某一个部门或是某一个人就可以完成的，往往需要多个部门的通力合作；那么在这种情况下，一个项目团队将很有可能出现两个甚至几个职位相同、能力接近的管理者参与项目的实施。出现意见不一，自视清高不愿听取对方意见的情况时有发生，如果没有良好的团队合作意识，这个项目很有可能陷入僵局甚至就此搁浅。拓展训练所要达到的一个目的就是历练参训者的团队合作意识，所以拓展训练都是以团队作为训练开展的基础，很多项目也是为了增进团队合作而设计的，例如攀爬“天梯”项目可以让队员在极为艰难的条件下体会到相互协作带来的力量；“孤岛求生”项目则可以增进队员之间的了解，培养良好的沟通能力；而“背摔”项目则是要让队员在团队中建立起彼此的信任。当每个队员成功完成训练科目时，一种自我成功的满足感和与团队共同努力成功的成就感油然而生。每个人会从心底感谢团队的支持与鼓励，感谢队友的关怀。此时，整个团队的士气与战斗力是在办公室里从来不曾达到的。拓展训练就是要增强管理者的团队合作意识，打造一支高效的团队，而高效的团队正是一个企业获取成功的关键因素之一。
　　2.拓展训练使员工深刻理解企业文化
　　企业文化对企业发展的作用在当今的市场竞争中已不言而喻了，海氏集团副总裁梅尔文·斯塔克总结说:“最受赞赏公司的意见的一致程度超过我们研究的几乎所有公司。不仅在文化目标上一致，而且对公司如何争取那些目标的看法也是一致的。”可见，公司出类拔萃的关键在于文化。在拓展训练中，所有的参训者首先都会参与一个叫作“破冰”的仪式，其最主要的目的就是增进彼此之间的了解，消除队员自我为中心的想法，组建成一支团队，确定团队的队名、队旗、队歌、口号等团队文化，由队员亲自创建的团队文化将是团队迈向成功的基础。当队员在体力透支意图放弃的情况下，团队的口号将是他们坚持的动力；当本队的分数落在其他队伍后面的时候，高亢的队歌将是他们奋勇追赶的声音；当队友在10米高空的木桩上失去信心的时候，挥舞的队旗将是他们勇气的源泉。在队员亲身感受到了组织文化的重要性后，必将加强员工对企业组织文化的认同感，同时迫使管理者利用各种方式建立起适合自身发展的组织文化。
　　3.减少员工的流动率和流失率，使员工之间沟通和谐、心理健康
　　归宿感是人的需求的一个重要层次。在进行拓展训练的过程中，员工在成功体验的同时体验到了成功，这种成功来源于同伴的帮助与支持，会让员工在团体中体会到一种归宿的满足感，会为所在的集体骄傲，会为自己所在这个集体而自豪。经过这样的团队建设后，会加强员工的凝聚力而使其流动率和流失率大大减少。培训中通过员工之间身体与心灵上的接触使他们之间距离贴近，无距离感产生，引起各方的共鸣，达成默契。就像男女双方在音乐旋律下共舞，当双方没有接触时，很难达到步调的一致，而随着双方手与身体的直接接触，则很容易同步进行，营造出和谐，从而产生美感。

四、拓展训练与传统教育培训的不同
　　在现代社会激烈的竞争中，用人单位在择人时会更加注重团队精神和自信。我们传统的培训方式主要是讲述式教学,过于重视知识层面的提高, 缺少受训者的主动参与和信息反馈，虽然开始注重开发特定技能、处理工作中发生的人际关系，并将技能和行为应用于工作中。但是缺乏与实际工作环境的密切联系，一定程度上阻碍学习和培训成果的转化。对于精神方面的培养,比如综合素质、团队精神、进取意识、人生态度的培养方法不多。拓展训练以它独特的方式在企业文化的培训中,，以全新的培训视角冲击了传统的培训方式的呆板、枯燥，让学员在模拟的现实环境下，在学员精神的培养上都能达到很好的效果，提高了参与的兴趣和积极性，从而共享各种观点和经历，审视自身和同事的优缺点，建立群体统一性。同时训练中注重团体技能的提高，保证了进行有效的团队合作，改变了员工对培训的抵制反感情绪，将培训中所学内容应用于工作当中的团队绩效上。

拓展训练与传统培训存在一些差异,简单来说可以概括为以下几个方面:
　　1.形式上:拓展训练要求大家都要到户外去,利用一些自然条件和人工设施进行培训,参加者处在陌生的环境中,面临不冒一定的“风险”就难以完成的挑战。拓展训练的所有项目都以体能活动为引导,引发出认知活动、情感活动、意志活动和交往活动,有明确的操作过程,要求学员全身心的投入。
　　2.内容上:传统的培训主要以知识和技能的灌输为主,拓展训练则更关注个人的非智力因素,比如观念、态度、人格, 等等。
　　3.培训方法:传统的培训是直线式、灌输式的教学方法,拓展训练是一种参与式、互动式的教学方法。它一改传统单向、沉闷、讲述式的培训方式,根据受训学员的特点（工作经历、职业性质、岗位要求）,编排不同的个人挑战课程和团队协作课程,培养积极进取的人生态度和团队合作精神。这种体验式的培训,通过学员的亲身经历、亲身体验, 提升学员的感悟,在挑战中超越自我,在品味中提升体验,在整合中凝聚力量。
　　五、企业开展拓展训练的可行性
　　1.拓展训练的条件已经具备。随着人们对拓展训练的了解和青睐,类似的培训机构越来越多，设施和条件越来越好。如今国内各大中城市乃至大型企业的培训机构都设立有拓展训练培训机构,为企业员工参与拓展训练提供了良好的条件。
　　2.拓展训练可以保证员工的安全。拓展训练看似危险、特别是高空项目,只要培训师做好组织工作,对参训人员加强安全教育,按要求操作,及时消除不安全隐患,杜绝不安全行为,控制不安全因素,是可以充分保证员工的安全的。

 （一）提升员工素质

素质是驱动一个人产生优秀工作绩效的各种个性特征的集合，它反映的是可以通过不同方式表现出来的个人的知识、技能、个性和内驱力等。根据素质理论冰山模型，决定员工行为并最终影响员工绩效的是处于冰山模型潜层的个性、动机和态度价值观。态度的引导、个性的磨练是拓展培训的核心所在。拓展培训不是通过说教的方式，而是以学员为中心，让受训者全身心参与体验，认识自身潜能，从而增强自信心，改善自身形象。同时训练中的节奏和挑战，使学员克服心理惰性，磨练了战胜困难的毅力。学员更容易更新观念、树立正确的价值观，认识到自己在所属组织中的正确角色，培养积极进取的人生态度，改变行为进而提高员工绩效。

（二）强化员工关系管理

员工关系管理的重要内容之一就是员工沟通。组织中沟通的成败、沟通效果也直接影响到团队的和谐和组织的绩效。杰克 ·韦尔奇强调：管理的秘诀是——沟通、沟通、再沟通。日本管理学家筱崎德量教授认为：一个人的发展、事业的成功，良好的人际关系是一个很重要的条件，如处理不好人际关系，足以毁了你的一切。拓展培训促进了学员间的彼此了解，认识到群体的力量，增进对集体的参与意识与责任心，改善了人际关系，有利于建立融洽和谐的组织氛围。

（三）建设高绩效团队

高绩效的团队是增强企业竞争力的重要源泉，越来越多的企业意识到团队在塑造企业竞争优势中的重要性。拓展培训在团队建设方面具有重要作用。第一，拓展培训提高了受训者的自我效能，激发了学员个体的参与兴趣和学习动机，挖掘了学习潜能、发展了个体特长，增强自信心，提高了团队成员的意志力和竞争力；第二，参与的过程中学员更加明确和认同组织目标，树立分工协作、优势互补的团队精神和整体意识，增强了团队凝聚力，提高团队效能。
　　七、企业进行拓展训练需注意的问题
　　1.将授课培训与户外体验式拓展训练相结合
　　在室内授课时学员所掌握的知识是员工成长的硬件，在户外的拓展培训使员工互相团结成为共同奋斗的软件。我们可以将学习的过程概括成下面的公式：

真正的知识＝知识＋体验＋思考＋指导＋实施
　　在学习中体验是培训中不可缺少的一个课程，要让学员在体验中成长起来是一个重要的过程。所以，授课与体验式培训是相附相承的，在授课之后的体验式培训是一种轻松与一种享受，同时又是一种知识体验的沉淀。
　　2.注重户外拓展训练的之后的回顾
　　拓展训练的关键就是要利用训练对队员的心灵冲击让其体会到团队与企业的关系、个人与团队的关系、个人成长对企业的贡献。所以，培训师的回顾与分析是给队员一个重新体验的温习过程，这个回顾会让拓展培训给队员带来的感受在心中生根、发芽、蔚然成林。同时，队员要让自己的想法与大家交流，这也加深了队员的沟通与分享。
　　3.注意培训后的及时反馈
　　作为负责培训的人员要想使培训结果让员工贯彻始终就要让培训的结果真正起到作用。因此，培训后的调查反馈十分重要。只有让员工意识到拓展训练的记忆他才会不断的体会从中的道理，因此，要将员工在拓展培训的各种照片、片断、语言以各种形式反映出来，为员工找到可以用以学习利用的素材。这样才能将这种训练所得的体会运用于工作中去。
　　拓展训练为企业的团队建设提供了很好的方法，但是要将短期的培训效果运用到长期的工作实践中是拓展训练的能否成功的重要评判标准。因此，在进行此项培训时，不能用一时的轻松与愉快代替整个培训效果。团队的建设是一个长期的过程，要用柔性管理中的人性管理来建设我们的团队，这样，才能让我们的团队团结的更紧，走的更稳。

 

                                                                                 -------山鹰李易